Perspectivas del mercado de operaciones corporativas en el sector citrícola

El socio de Livingstone analiza la situación societaria del sector y avanza que “creemos que los movimientos corporativos van a continuar” de forma “más selectiva y estructurada”

Diego Moreno. (*)

El sector citrícola se encuentra inmerso en un proceso de consolidación liderado por inversores financieros que, partiendo de una primera empresa del sector que funciona como plataforma, adquieren o fusionan compañías de la industria de forma sucesiva. Así se han creado los grupos que ahora lideran el sector en términos de volumen, como Citri&Co, Bollo Natural Fruit, Iberian Premium Fruits o Deterra.

A pesar de este proceso de consolidación, todavía operan en el mercado numerosas empresas familiares independientes de distintos tamaños, desde compañías con ventas de menos de cinco millones de euros hasta empresas que superan los cincuenta millones de facturación.

¿Cuáles son las perspectivas para el sector? ¿Se continuará concentrando la industria o entraremos en un periodo de estabilidad? 

Creemos que para responder a estas preguntas es útil pensar en algunos factores que han motivado este proceso, como las exigencias de las cadenas de distribución, la presión competitiva externa o la presión de costes.

Contexto

Respecto a la demanda, el consumidor sigue asociando el producto como beneficioso para su salud, pero es más sensible al precio y menos tolerante a inconsistencias de calidad. Esto empuja a las cadenas de distribución a reforzar la disciplina de programa: menos improvisación spot, más contratos, mayor exigencia en estándares de calidad y trazabilidad. No basta con tener fruta, hay que poder servir un programa con continuidad, calidad y previsibilidad.

A nivel competitivo, Europa continúa expuesta a la presión de importaciones, especialmente en ventanas donde el origen local no cubre o cuando el diferencial de precio es relevante. En ese contexto, la ventaja competitiva ya no es sólo producir, sino gestionar variedades, calidad y canales con precisión. Ese mismo fenómeno está detrás del apetito por activos que aporten control: control del calendario, de la consistencia de calidad, de la relación con el cliente y, cada vez más, del recurso (tierra y agua).

A esto se suma la presión de costes, que eleva el umbral de rentabilidad y fuerza a tomar algunas decisiones como reconversión varietal, abandono de parcelas menos competitivas, inversión en automatización industrial e integración comercial para reducir dependencia de intermediación y ganar capacidad de negociación. La volatilidad y las inversiones necesarias aprietan a las pequeñas empresas y benefician a los grupos con mayor capacidad financiera. 

También hay que mencionar la mayor variabilidad climática; campañas con sequías o episodios de lluvias extremas impactan directamente en volumen, calibre y calidad, con consecuencias en precios y en el cumplimiento de programas con las cadenas de distribución.

Así pues, observamos una cierta polarización en el mercado: por un lado, operadores con escala e integración vertical que aseguran suministro y capturan valor a lo largo de la cadena; por otro, productores y operadores más pequeños y expuestos a volatilidad de precios, mermas de productividad y mayor dificultad de acceso a fruta, pero que compiten en el mercado gracias a distintos factores, como ofrecer un producto diferenciado (premium, ecológico, con hoja…) o tener un buen posicionamiento comercial en determinados mercados. 

Así pues, en Livingstone creemos que los movimientos corporativos van a continuar y vemos dos tipos de movimientos. Por un lado, la consolidación de las grandes plataformas que aportan escala, integración vertical y capacidad de programar con el cliente final; por otro, la creciente institucionalización del negocio de tierras, donde entra capital especializado en negocio agrícola con foco en suelo/agua y horizontes de inversión largos, típicamente con las propias empresas del sector como gestores de las tierras. Este segundo tipo de comprador busca exposición a activos productivos (tierra, agua y biológicos) y a su capacidad de preservar valor en el largo plazo, sin participar en la actividad de procesado y relación con retailers.

Las transacciones entre operadores

Las transacciones que se han producido hasta la fecha han seguido dos grandes lógicas: la de las estrategias de buy&build alrededor de campeones nacionales, integrando activos comerciales y de confección para ganar capilaridad, eficiencia y poder de negociación; y la de la integración vertical para asegurar acceso a producto desde origen y reforzar el control sobre calidad, calendarios y consistencia de suministro.

Pero creemos que el sector ha entrado en una segunda fase de consolidación. En un mercado históricamente atomizado, los grandes grupos lideraron una primera ola con una prioridad clara: incrementar tamaño para ganar masa crítica, eficiencia y presencia comercial. Esa etapa, en gran medida, ya ha sucedido. Ahora los grandes grupos ya no compran compañías solo por tamaño, sino por complementariedad. El criterio se ha sofisticado y pivota sobre cuatro ejes:

1. Complementariedad de clientes: por geografía (acceso a nuevos mercados), por tipo de cliente (retail vs. mayorista vs. industrial), o por recurrencia y estabilidad contractual.

2. Complementariedad varietal y de calendario: adquisición de ventanas concretas para reducir solapamientos que erosionan precio y para aumentar continuidad del programa.

3. Complementariedad de producción y origen: diversificación de zonas productivas para mitigar riesgo climático y asegurar suministro en campañas irregulares.

4. Complementariedad de capacidades industriales/comerciales: confección, automatización, certificaciones, marca, y producto (premium, ecológico, listo para comer, etc.).

Las compañías pequeñas y medianas que no se integren en grupos grandes pueden sufrir si no están posicionadas en nichos defendibles o no cuentan con clientes estables. Las empresas generalistas, sin escala, sin calendario diferencial y con exposición alta al spot, tienen más riesgo de presión de margen: por costes, por exigencia de estándar, por volatilidad climática y por la propia concentración del canal. Estas empresas tienden a convertirse en objetivos a menor precio o a requerir estructuras de reparto de riesgo, como precios variables. 

Las transacciones de tierras

De forma complementaria, se está consolidando un mercado de transacciones de tierras con lógica propia. Aquí el comprador puede ser un inversor institucional con interés en sector agrícola o un grupo industrial grande con interés en integración vertical, mientras que el vendedor puede ser un productor familiar o un grupo industrial que decide separar tierras, bien para continuar de forma independiente, bien en el contexto de una transacción corporativa. 

La combinación de plataforma comercial más inversor a largo plazo en tierras es interesante en el sector de cítricos: permite asegurar suministro, financiar inversiones en tierras y reducir el riesgo operativo sin exigir que el operador tenga las tierras en su balance.

Perspectivas: consolidación más selectiva y estructurada

En conclusión, mirando hacia delante, creemos que la consolidación continuará, pero será cada vez más selectiva y estructurada.

1. Más consolidación e integración vertical: veremos más concentración alrededor de plataformas con escala, capacidad de servicio, certificaciones y acceso a mercado desde el origen.

2. Reconversión varietal y foco en rentabilidad: la rentabilidad se decidirá por elegir bien variedades y calendarios, maximizando ventanas donde el mercado paga por calidad y regularidad. Las operaciones corporativas se usarán como vía rápida para comprar variedades complementarias (ventanas, clientes, capacidades).

3. Presión regulatoria, agua y cambio climático: el acceso a agua y la capacidad de cumplir estándares fitosanitarios y de sostenibilidad pesarán cada vez más en el apetito inversor.

En resumen, las operaciones corporativas seguirán siendo una vía rápida para adquirir capacidades complementarias de aprovisionamientos, productivas y comerciales, en un contexto de mayores exigencias de acceso directo a fruta por parte de clientes y de mayor variabilidad de las condiciones climáticas.

(*) Socio de Livingstone Partners