El CEO de Hispatec Agrointeligencia, José Luis Molina, habla sobre la necesidad de controlar los costes y la rentabilidad del campo en tiempo real
José Luis Molina, CEO de Hispatec Agrointeligencia. / Hispatec
José Luis Molina (*)
El sector afronta la recta final de 2026 con un cuadro de costes que no se estabiliza. Combustibles, transporte, fertilizantes, envases y energía se mueven al ritmo de una situación geopolítica que nadie controla, la negociación de la nueva PAC plantea recortes de calado y el acuerdo con Mercosur redibuja el mapa competitivo en varias categorías. Al mismo tiempo, la inflación prevista para los próximos trimestres va a llegar al lineal, y un consumidor europeo con menos capacidad de gasto ajusta antes en fresco de lo que solemos admitir: compra menos cantidad, cambia de formato y sustituye referencias. Nos vamos a encontrar con costes más altos por un lado y con una demanda más sensible al precio por otro. El margen se estrecha por las dos puntas y lo hace deprisa.
Ante ese escenario, la reacción habitual es trabajar sobre las palancas conocidas: negociar mejor las compras, dimensionar la plantilla, revisar rutas, apretar al proveedor de envases. Todas son necesarias y todas tienen un límite. Lo que pocas veces se revisa es algo más básico: el momento en el que la empresa se entera de que algo se ha desviado. Ahí es donde se pierde la mayor parte del margen que todavía era recuperable.
En buena parte de las organizaciones de nuestro sector, la respuesta a cuánto hemos ganado llega cuando la campaña o el trimestre han terminado. Se comparan ingresos y gastos, el margen aparece como una resta y la conversación se convierte en un ejercicio forense: intentar analizar con detalle algo que ya no se puede corregir. En hortícolas, donde hay varios ciclos al año, esa demora puede encadenar tres ciclos con el mismo error. En leñosos, una decisión mal informada sobre variedad, marco o manejo condiciona una década de resultados.
Controlar la rentabilidad en tiempo real no significa tener un cuadro de mando más vistoso. Significa poder responder el mismo día a preguntas que hoy muchas direcciones afrontan por aproximación: cuánto cuesta el kilo de esta variedad en esta parcela esta semana; qué margen deja el pedido que acabamos de expedir; qué línea de confección está por debajo de su rendimiento y desde cuándo; qué cliente, una vez imputados transporte, envase, reclamaciones y plazos de cobro, aporta bastante menos de lo que aparenta.
Porque la gestión del margen no se hace sobre la media, se hace sobre la desviación. Y la media es justamente el mecanismo que oculta la desviación. Una avería en el sistema de riego puede elevar un 30% el consumo de agua de una parcela; si ese dato vive dentro de la plataforma del proveedor de riego y nadie lo cruza con cultivo, superficie y coste, la desviación se mantiene oculta durante semanas. Una cuadrilla con la mitad de productividad que la contigua en la misma tarea no aparece en ningún informe agregado. Un transportista que acumula incidencias en una ruta concreta se percibe como una sospecha compartida en el departamento, no como un dato. Un formato de envase que genera más merma en destino se detecta cuando llega la reclamación del cliente.
Sin embargo, la detección temprana cambia la naturaleza de la decisión. Con la desviación localizada en el punto y momento en que se genera, la dirección deja de discutir resultados globales y pasa a actuar: revisar una instalación, reasignar una cuadrilla, redestinar un lote a un cliente con requisitos compatibles, escalonar de otra manera la recolección o decidir que un pedido no se vuelve a aceptar en esas condiciones. Son decisiones pequeñas, y precisamente por eso funcionan. De este modo, el margen no se recupera con un golpe de timón, se recupera sumando pequeñas correcciones que llegan mientras todavía sirven para algo.
Conviene detenerse en la planta de confección, porque es donde se puede evaporar un buen margen sin dejar rastro. Entre el kilo que entra y el kilo que se expide hay mermas, reprocesos, cambios de formato, paradas de línea y calidades por origen que se comportan de forma muy distinta. Cuando esa información se gestiona en sistemas aislados, conocer el margen real de un pedido concreto es prácticamente imposible y la planta se dirige por sensación. Cuando los datos de precosecha entran de forma nativa en la gestión de poscosecha, sin duplicar registros ni reconstruir la trazabilidad a mano, el responsable sabe qué origen está rindiendo peor de lo previsto y puede decidir antes de que el problema se traslade al cliente.
Esa capacidad cambia también la posición negociadora. Sentarse con la gran distribución conociendo el coste real de producción, el stock por calibre y variedad, la productividad efectiva de la planta y una previsión de cosecha actualizada no es lo mismo que sentarse con la estimación de la campaña pasada corregida a ojo. En un ciclo en el que el comprador va a presionar el precio, saber exactamente por debajo de qué cifra un programa deja de ser rentable marca la diferencia entre ceder con criterio y ceder sin él.
En las cooperativas hay además una dimensión que afecta a la propia estructura. El socio necesita saber qué le cuesta producir cada cultivo, qué margen le deja cada parcela y qué decisiones agronómicas mejoran ese margen. Y necesita su liquidación pronto y con criterios que pueda entender y comprobar. Procesos de liquidación que exigían más de una semana de recopilación y cruce de información se resuelven en minutos cuando los datos están integrados. En un año difícil, esa transparencia es lo que sostiene la confianza del socio y, con ella, su compromiso de entrega.
Nada de esto es un problema de falta de tecnología. El sector ha comprado mucha: sensores, estaciones meteorológicas, básculas con captura automática, control horario, visión artificial en líneas, registradores de temperatura en contenedor o software financiero. El problema aparece después, cuando cada herramienta tiene su lógica, su formato y su criterio, y consolidar toda esa información exige horas de hoja de cálculo para producir conclusiones que llegan tarde y con errores. La condición para dirigir el margen en tiempo real es fácil de enunciar y exigente de cumplir: un dato único, registrado en origen, que fluya sin fricciones desde la parcela hasta la entrega en destino y que enlace cada hecho productivo con su coste.
Hay evidencia de lo que eso supone. Un análisis interno sobre la evolución de cien compañías que implantaron una gestión integrada de este tipo mostró que, tres años después de la implantación, sus ingresos habían crecido un 34% de media y su EBITDA un 74%. El crecimiento de los ingresos puede atribuirse a muchos factores, desde la inflación hasta el esfuerzo comercial, pero un EBITDA que evoluciona cuarenta puntos por encima describe una mejora de eficiencia difícil de explicar de otro modo. El mérito, obviamente, es de esas empresas y cooperativas y del esfuerzo puesto en sus planes de mejora. La tecnología les dio la información para ejecutarlos y el tiempo para hacerlo a tiempo.
Todo ello tiene además una consecuencia sobre la campaña siguiente, que empieza el día en que termina la anterior. Decidir variedades, escalonar plantaciones, dimensionar la mano de obra en campo y en planta o comprometer volúmenes con un cliente exige saber qué funcionó de verdad y cuánto costó. Sin trazabilidad económica, esa decisión se toma con el recuerdo de la campaña anterior. Con ella, se toma con el coste real por kilo, por parcela y por variedad.
La volatilidad de los costes y la presión sobre la demanda no se van a despejar a corto plazo. Es más, es algo que no está en nuestra mano. Lo que sí está es el tiempo de reacción de cada organización. Hispatec lleva desde 1986 trabajando junto a las empresas y cooperativas del sector para acortar esa distancia, con sistemas integrados desde la semilla al mercado que hoy utilizan más de 750 organizaciones en más de treinta países.
Del 6 al 8 de octubre estaremos en Fruit Attraction, en el stand 5C12 del pabellón 5. Será un buen momento para hablar de cuánto tarda hoy su organización en enterarse de que algo se ha desviado y de cómo mejorar las operaciones.
